La Responsabilidad Social Empresarial (RSE), es una clara necesidad pero insuficiente frente a la participación activa en la construcción de soluciones de los problemas sociales de las regiones. La RSE, debe ir más allá que la generación de actividades asistencialistas (filantrópicas) que solo generan impacto menguado en las comunidades, y que realmente no fortalecen la competitividad a largo plazo de la empresa, ya que al interior se considera como un gasto que realiza la empresa por disposición, o por tener un excedente en los rendimientos del período.
Aquí nace entonces la pregunta que muchos empresarios y directivos se hacen, día a día. ¿Cómo hacer que la Responsabilidad Social genere un impacto positivo en la comunidad intervenida y que a su vez, sea una fuente generadora de negocios? La respuesta es sencilla, pasar de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) a la Gestión Sostenible Empresarial (GSE).
La diferencia conceptual entre las dos, se puede extractar de lo que dijo en la década de los 80’s el entonces Primer Ministro de Noruega Gro Harlem Brundtlandk y usada posteriormente por el World Business Council for Sustainable Develoment, “Satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus propias necesidades”, en otras palabras, dejar la explotación agresiva de los recursos naturales y del talento humano, para que las próximas generaciones puedan vivir en el planeta.
Para apalancar la GSE, lo primero que todos debemos hacer es comprender que los negocios y la sociedad se necesitan recíprocamente, y aunque suena a discurso, realmente se puede aterrizar tanto en la empresa, como en cualquier tipo de organización (gubernamental y no gubernamental), sin llegar a suplantar el rol que cada una de éstas debe jugar en la sociedad. Una forma sencilla, es empezar a cambiar el chip mental del asistencialismo o la filantropía que se realiza a través de la RSE, la cual es reactiva, no voluntaria (más impuesta) y funciona aparentemente bien con las unidades de negocio y los intereses económicos de la empresa por un tiempo limitado, porque de una u otra forma se deriva más de la relación con las partes interesadas (stakeholders), que del análisis objetivo del empresario o de los directivos, de la coherencia de estas actividades con el objeto social del negocio.
La GSE, se convierte en la fuente que ayuda al directivo a identificar oportunidades de negocio, adoptar ciclos de innovación dentro de la cadena de valor y, a generar ventajas competitivas frente a sus competidores (Porter & Kramer, Estrategia y Sociedad; 2006). Para esto la lógica del empresario y del directivo, es la de tener ligada la estrategia y la operación de la empresa en los lugares donde funciona, con las actividades de GSE; en otras palabras, hay que incluir la dimensión social dentro de la estrategia corporativa, para que se pueda generar impacto con la consecución de beneficios, a tasas pertinentes que sean rentables para la empresa.
Los empresarios y directivos de las organizaciones, tienen que dar peso a la labor de concentrarse en la formulación y desarrollo de la estrategia, más que en la gestión del día a día, en el caso de las reuniones típicas de RSE, dejar de manejar los roces y diferencias con los líderes sociales, para desarrollar entre otros, los siguientes pasos:
a)Construir tejido social y capital de confianza,
b)Identificar conjuntamente los intereses o intersecciones comunes de la empresa (objeto) y la comunidad (interdependencia).
c)Segmentar y delimitar las acciones a realizar (la empresa no suplanta el papel del sector público o del tercer sector).
d)Construir e innovar la cadena de valor de la empresa y de sus unidades de negocio, estableciendo los impactos sociales, ambientales y económicos (valor compartido, Porter; 2011),
e)Desarrollar alianzas con clientes, proveedores, competidores, universidades, autoridades gubernamentales y ONGs, para unificar esfuerzos y recursos, y
f)Rendir informe de gestión sostenible o de balance social, con todas las partes interesadas (stakeholders).
Por otro lado, es importante entender que la GSE tendrá éxito solo cuando ésta sea vista desde un contexto competitivo (Porter & Kramer, Ibídem; 2006), para lo cual la estrategia que formulen los empresarios y directivos a largo plazo, y que es afectada por dicho contexto en cuatro áreas, tales como:
1)Cantidad y calidad de la materia prima,
2)Reglas e incentivos gubernamentales que rigen la competencia, la transparencia e incentivan la inversión,
3)El tamaño y el grado de sofisticación de los consumidores entorno a estándares de calidad, seguridad del producto, derechos de propiedad y compras del gobierno, y
4)Disponibilidad y localización de la industria, para proveer bienes y servicios.
Finalmente, entendiendo el contexto y las interacciones de la empresa y las partes interesadas con la comunidad, los empresarios y directivos podrán formular y desarrollar una estrategia, que fomenta y sostenga la relación simbiótica de todos los actores mencionados, logrando concentrarse en un pequeño número de iniciativas cuyos beneficios sociales y de negocios sean grandes y distintivos, para mantener el relacionamiento recíproco, el trabajo articulado y conjunto hacia un mismo objetivo, el de generar oportunidades de Valor Compartido.
*Perfil de Francisco Mejía Pardo: abogado de la Universidad del Rosario, especialista en Derecho Administrativo. Se ha desempeñado en cargos directivos en empresas públicas y privadas, así como también en instituciones de educación superior. Tiene una experiencia de más de 16 años en el sector financiero. En el sector público, se desempeñó como Secretario de Fomento Económico y Competitividad y como Secretario de Hacienda Municipal de Cali. En la actualidad, se desempeña como Director de Extensión de la Universidad del Rosario y como catedrático y consultor de la Universidad Autónoma de Cali.
Tomado de: www.gestrategica.org
